2008年对于中国的冬天对于中国的企业显得异常寒冷，压在企业身上的四座大山（人民币升值、原材料价格上涨、新《劳动合同法》实施后带来的人力成本骤升和从紧的货币政策）还未扳倒，大洋彼岸的美国又爆发了金融危机，欧美发达国家的消费日渐萎缩，导致国内出口市场的萎缩。这对中国部分以出口为主的制造企业来说无疑是致命的打击。时间进入2008年10月，绍兴江龙、常州熟星岛、东莞合俊等制造型企业纷纷倒闭，一时间关于中国制造型企业将遭遇倒闭潮的声音四起。无论是国家提出的产业升级还是新出台的4万亿投资拉动，都无法帮助广大的中国制造业快速脱困，中国制造企业的自救之路在哪里呢？答案是：“创造现金流”、“以质量赢市场”、“修炼管理内功”。本文，将在如何实现这三项自救措施方面，给出专业建议。
产业升级“远水不解近渴”
广东省东莞市华坚集团华宝鞋业有限公司这个名字可能并不为人所知，但全球排名前50位的中高档女鞋国际知名品牌中有15个品牌的女鞋是在这里生产的，它是全球中、高档真皮女鞋规模最大的制造企业之一。从2001年开始，华宝鞋业便开始进行产品转型升级，由单纯的成品鞋加工制造，全面转型为集研发、贸易、皮革制造、鞋材制造、鞋机配套、成品加工、物流配送等于一体的完整产业链。拥有完整的产业链能够有效地降低成本，提升效率，使企业掌握更大的话语权，在今天激烈的竞争中形成明显优势。2008年当传统制造业遭遇前所未有的困境和低迷时，华宝鞋业公司不但订单数量没有减少，利润反而预计比2007年上升20%左右。今年温家宝总理到华宝鞋业视察调研时，华宝董事长把他们所取得的成绩归结为六个字“发展、转型、升级”。
产业升级确实为一些企业带来了切实的效益，也是一个发展趋势。但是所谓的产业升级，更多的是区域经济意义上的，指的是一个区域内主流产业地位的变迁，而不是指企业的变迁。并且从华宝鞋业的发展历程中也可以发现，一个企业的升级很难在短期内完成，一半都要在三年以上，在问题集中爆发的2008年，对于中国制造业来说，希望通过产业升级来度过难关将是很难“立竿见影”的。
40000亿不能“阳光普照大地”
随着各国政府纷纷推出救援计划，国务院也推出了“国十条”，预计两年内将投资40000亿元，扩大内需。从政策颁布后股市的反应可以看出这针强心剂对于中国经济的促进作用是十分明显的。但是具体分析“国十条”可以发现，大部分仍然以基础设施即投资建设为主，如加快农村基础设施建设；加快铁路、公路和机场等重大基础设施建设；加强生态环境建设；加快自主创新和结构调整；加快地震灾区灾后重建各项工作；全面实施增值税转型改革；加大金融对经济增长的支持力度。其他三点，如加快建设保障性安居工程；加快医疗卫生、文化教育事业发展；提高城乡居民收入，与刺激消费直接相关，而保障性住房建设本身也是兼具拉动投资的重要内容之一。 “国十条”更多的倾向于重工业和国有企业，而对于目前正遭遇空前危机的中小型制造企业来说这支强心剂似乎无法带他们走出这个寒冬。
第一把火：“创造现金流”――降低资金占用、加快资金周转的有效方法
这个冬天太多的制造型企业因为现金流问题而倒下，企业苦思解决之道而不得法，按照本文中提到的六个步骤改善企业的生产，正可以最快速的实现降低资金占用、加快资金周转，使现金流问题迎刃而解。
无论是产业升级还是国家的四万亿救市都无法在短期内改变中国大量的中小型制造企业所面临的现状。最近广被议论的江苏不锈钢业巨头——江苏兴利来特钢有限公司董事长自杀事件，多数媒体和行业内部人士认为引起自杀的原因正是由于资金链断裂，像兴利来这样年产值10个亿左右面临现金流危机的企业应该不在少数。企业在遭遇经济危机时若想生存并发展下去，必须有稳定的现金流作为支撑。
由于国家银根紧缩，企业要想度过这场危机可以通过提升生产管理和扩展外部销售两个途经获得稳定的现金流，而受经济危机的影响无论是国外还是国内需求都不够旺盛。在这种形势下，企业必须提升企业生产管理水平。
上世纪50年代的日本也曾遭遇了一场巨大的经济危机，在当时同样是中小型制造企业且生产小型轿车不足5年的丰田公司是如何在那场危机中通过一系列的生产变革一举突围而出的，或许是中国企业当下最应借鉴的。丰田公司在那个时段和中国的制造企业遇到了相同的问题，国家银根紧缩，国际形势不利，现金流遭遇危机。当时的丰田公司还比较弱小，无法实现如同福特和通用一样的大批量生产，正因如此才使丰田公司走上了一条对后世影响深远的道路——精益生产。
在那个艰苦的年代，丰田相信不用钱也可以提高生产效率，他们调动生产工人的力量，吸取群体的智慧，群策群力建造了一个全新的氛围，这种气氛出现后，工人们合理化建议不断增多，越来越多的问题被各种创新性思想所解决。丰田公司尽可能地缩短生产周期，从接受订单到交货，本田需要25天左右的时间，福特需要40天，通用需要50天，而丰田仅需要12天。由于生产周期的缩短大大降低了企业资金的占用量，实现资金的快速周转。
丰田公司除了尽可能的缩短生产周期，还在消除浪费、降低成本等方面大做文章，浪费是指一切不增加价值的(生产过程改变零件尺寸、形状或功能，非价格) 活动以及尽管是增加价值的活动，但所用资源超过了绝对最少的界限。丰田通过取消那些不增加产品价值的工作从而实现降低成本的目的。有一个例子曾被广为宣传：丰田的设计师深入研究了大多数汽车上的门把手，通过和供应商合作，他们把这些把手上的零件从34个减少到5个，结果采购成本节约了40%。而且，安装只需3秒，节约75%的时间。这样的例子数不胜数，丰田正是通过这一步步的努力，持续降低自身成本。
丰田公司通过缩短生产周期、消除浪费、降低成本等方式大大降低了企业资金的占用量，保住了现金流，不但使企业不但度过了那场严重的经济危机，并且在之后的几十年里成长为世界第一的汽车制造商。而当年他们采用的精益生产方式也被总结为一套理论广为流传，但是在中国真正能够熟练运用的企业还是极少的，很多都需要依靠外部专家来辅导实施。凭借多年丰富的精益生产经验总结出一套能在企业顺利实施的操作步骤，通过这些步骤将完善企业的内部物流，打通企业的生产周期瓶颈，减少库存和在制品、大大提高资金周转率。
第一步、 对企业的主要物料进行分析和定位，包括物料如何装箱、每个包装箱中物料的数量、各个工位存放物料的数量等。一般来说物料箱里物料是根据少量精益减少存货的原则配置的，同时所有物料、在制品的包装箱都必须标准化、符合方便操作工取、放零件,料箱大小的设计要考虑零件的大小、重量和使用等。原则上每一料箱内的物料数量不超过10%的日用量。通过这次分析和定位，管理者需要明确每个工位都需要哪几种物料，在满足工人正常生产的前提下，每个工位最少需要放置多少物料。
第二步、 设计物流器具，包括流转车和包装箱结构的设计、流转车与包装箱需求的数量、流转车与包装箱的管理与维护等。物料箱的结构设计在满足便于存取、保证物料没有磕碰损坏的基础上，还需要具有质量控制的思想，所有在某个工位要使用的物料都会在物料箱里有固定的位置和固定的数量，不可能放错也不可能少，因为不同规格的零件在物料箱里有不同的尺寸和位置，物料箱里有任何多余的零件则意味着生产装配过程存在缺陷。与包装箱一样，流转车也需要满足上述这些要求。根据之前企业对物料的分析，此时应尽快确定需求的包装箱和流转车数量，寻求专业制作厂家配合制作。在流转车和包装箱投入使用之前，企业应该以制度的形式，明确说明流转车和包装箱如何使用、如何管理、如何维护、命名和编号规则等，要求全员执行。
第三步、 均衡各工序生产节拍，即在不间断的连续生产流程里，必须平衡生产单元内每一道工序，要求完成每一项操作花费大致相同的时间。合理安排工作计划和工作人员，避免一道工序的工作荷载一会儿过高，一会儿又过低。但是，在某些情况下，还必须保留一定数量的在制品库存，而这个数量就取决于相邻两道工序的交接时间。各工序均衡化将是实现生产线一个流运转的基础。
中国的制造型企业的生产效率较日、美企业有较大的差距，特别在生产换模时间上有很大改进余地。一直以来中国的很多企业奉行大量生产方式，尽可能地增加产品批量，根本不会注意到作业切换的问题，作业切换时间很长。但在精益生产下如切换时间过长，生产批量就不得不增加，否则生产效率很低。因此缩短切换时间不但可提高生产率，也是实现精益生产的基础。上海通用的一家三角窗供应商组织的一次快速换模研讨会期间,通过分清换模过程中的各项工作要素，按最小化内部时间(必须停机的时间)的原则和ECRS方法(消除、组合、减少、重新安排)，通过60多项改进方案的实施，将别克车上饰条挤压线的换模时间从原来的6-8小时，缩短到了仅用不到4个小时，而投资不过几千元，却产生了巨大的效益。
第四步、 生产线的规划和布局，多个精益生产的成功案例显示，为了最有效提高工人的工作效率，减少不必要的动作浪费，针对不同的物料生产线边应放置相应的货架。根据前期对各个工位需求物料数量的分析结果，在对生产线布局时应重点考虑货架的选型、货架如何摆放以及相应的生产作业方法的设计。其中货架选型应以方便作业者取放为原则，根据物料箱的大小和需求数量，以及生产线周边可用面积设计货架的外形与内部结构，一般货架以两到三层为最佳。在生产线周边安置货架是为了实现物料的流动性运转，并且可以减少操作者转身、弯腰等多余动作，因此在选择货架的摆放位置时应符合人体工学，在方便工人拿取物料的同时也应方便物料的运送。上海通用一家空调控制器供应商将生产现场的布局将原沿输送带的流水线布局改成U型布局，并将工作要素重新分配，对操作工的工作通过平衡墙进行了分析、改进后，将生产线人员由原来的11人减少到5人，在线库存减少了30%，制造周期缩短了20%。国内某大型冲压件厂在其来料剪切和冲压工序间导入了拉动系统，简化了其生产计划和调度工作。
第五步、 物流运行规划，具体包括设定物料运送至企业后的卸货区、配货区、存放区，物料在存放区的作业内容，厂区内的物流路线规划，物料上线时的路线规划与供给方式设定，物料上线流程规划等。内部物流运行规划是物流模块的核心，从物料由供应商运送至工厂开始内部物流就正式开始运转，企业管理者需以移动路线最短，并尽量避免物流路线的迂回与交叉为原则，科学的选择适合自己企业的卸货区、配货区、存放区以及在厂区内的物流路线。合理安排在物料存放区的工作内容，例如是否需要在存放区拆卸物料包装并将物料放置物流箱中等。
根据精益思想和实践总结，企业在物料上线时一般应采用看板的方式，由流转车运送物料上线，当被取用后的物料箱只剩到某一数量时，会有物料工将空物料箱看板收集后送至仓库配料，然后按照配送地址送到不同工位。而物料仓库的看板灯则可以一目了然地了解各工位物料需求以及配送情况，及时根据需求安排物料运送。
第六步、 供应商管理，为了减少企业的原材料库存，企业应加强与供应商的合作，通过准时化供应达到减少库存，最终达到零库存、减少生产周期和生产成本的目的。但是由于中国供应商整体水平有限，很难有企业能达到真正意义上的准时供应，实现零库存，因此企业必定需要存在着一定水平的库存。只能在限定条件下实现最少库存量和最短库存时间，而不影响到正常生产作业。这就需要针对不同物料的供应与使用情况进行分类，缩短每一类物料的供应提前期及供货批量。影响供应提前期与供应批量的因素有：物料单价、使用量、供货商距离、合作关系。可应用这四个维度进行分类：物料单价越高库存越少，单价越低库存越多；物料使用越频繁库存越多，物料使用越少库存越少；供货商运输距离越长库存越多，运输距离越短库存越少；与供应商合作关系越好库存越少，关系差库存越多。另外，批量不足一车的，以满一车为一批量。根据这四个维度，分别赋以权重，综合可得到不同物料的库存量与物料提前期。为了能使供应商的生产水平符合企业成长的需要，在企业实施精益生产的同时可以向供应商宣贯精益思想，甚至辅助供应商实施精益管理。只要供应商也采用了精益生产思想，供应商就可对消费者需求及时反应，实现准时小批量、多频率供货。
第七步、 最后企业应建立一个组织机构保证物流模块的顺畅运行，该机构可以以物料小组的形式存在，负责整个企业内部物流的运转，包括从分拆包装到送料上线的全部内容，该机构所需人数可根据企业自身的实际情况而定。
通过这第一步整改的实施，可以明显的感受到企业的制造成本在下降，企业资金占用量在减少。根据我们在项目中的统计，在实施了这一步骤后，企业的人员工作效率提升了20%-50%，搬运效率提升了20%-50%，原材料库存和在制品数量降低50%-90%。在经济危机中，企业的现金流是至关重要的，只有牢牢把住现金流才能使企业从这场危机中顺利走出，这场整改将为企业在危机过后的腾飞打下坚实的基础。
第二把火： “以质量赢市场”——快速提升产品质量的有效方法
在消费者对产品质量要求越来越严格的今天，快速提升产品质量已经是危机中的企业必须要面对的问题，自动化缺陷控制和全员参与质量管理两种方法或许可以为摸索中的制造企业指明一条道路。
在上世纪50年代那场经济危机中，丰田公司不仅认识到了提升生产效率、降低浪费的重要性，更将“质量就是企业生命”这句话深深的植入到企业的基因之中。经济危机对企业来说既是危机同时又是机遇，因为此时的行业正面临着重新洗牌，而作为企业生命线的产品质量将在这次洗牌中起到关键作用。很多企业由于资金链的限制，在遇到危机时首先想到的是在产品上偷工减料降低成本，而最终这些企业只能自食恶果，被市场淘汰。丰田公司在遇到危机时就意识到了这一点，他们建立了严格的全面质量管理体系，丰田的产品在任何一道工序中出现了不合格，都要被立即解决。最后再做一个二次检查，在任何环节上都不接受、不制造、不传递有问题的产品。
产品质量问题一直是制约中国制造企业进一步成长的瓶颈，产品质量由多方面因素决定着（图1），包括产品设计、外部供应商提供的零部件、内部生产和装配的能力、企业管理等。企业要生存、要发展的关键问题之一就是能否让其生产出的产品使顾客达到满意。据调查显示，在那些对产品质量不满的顾客当中，只有4%的顾客会向公司投诉，96%的不满意顾客并不会采取投诉的行动，但他们会将自己的不满告诉16-20个人。从这个意义上来说，如果顾客对产品不满，实际上他们不投诉比投诉更可怕，因为这样将会严重地影响到公司的形象和口碑。所以企业要严把质量关，不让一件问题产品流出。
图1 某电动自行车企业质量调研数据
正略钧策凭借长期对丰田精益思想的研究和咨询实践经验总结出一整套的措施以应对企业产品质量方面遇到的问题。精益思想强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量。企业应从两方面着手提高产品质量，首先是实行自动化缺陷控制；其次是是倡导全员参与质量管理，生产线员工须加强质量过程控制，对产品质量起关键作用的工序设立质量控制点，在产品生产过程中彻底实施不合格的产品不接收、不制造不合格品、不向下工序流转不合格品的“三不流转”的原则，并将业务水平出色的员工组成独立的QC小组，负责攻克产品质量问题中的重点和难点。通过实施这些措施，中国制造型企业的产品质量将得到大幅提高，产品在市场中的竞争力也会较以往显著上升。
(一) 自动化缺陷控制
自动化是一种当异常或质量缺陷发生时，能使生产线或者机器自动停止工作的技术装置（即通常所谓的三异处理：异常情况的自动化检测、异常情况下的自动化停机、异常情况下的自动化报警）。在一条先进的流水线中，若操作工少拧一道螺丝，在流水线将缺陷产品传送到为计算生产节拍而划定的黄线时，将会出现红灯闪烁、警笛长鸣，进而整个生产线停止的现象，直到补上那道螺丝、问题解除，生产线才重新恢复运转。先进的流水线加上拉绳、按灯，将会使失误降低到最小，往往精密的流水线自检需依赖于发达而先进的IT系统的支撑，而无论是先进的生产线或者是IT系统它的投入都将是不菲的，在当前的经济环境下都是不宜采用的。在专家的辅助下，通过对生产线设置一些可用低成本实现的防错和纠错装置，将在很短的时间提升企业的产品质量。下面介绍几种简易的装置供企业参考：
当前工序制造出不良品，若在后工序继续加工，只能造成重复浪费，并将影响最终产品的品质。为了防止前工序的不良品流入到下道工序，可以在下道工序设置一个防错系统。根据前工序制造的工件的各种特性，在下工序的操作台上用限位开关设定工件的大小和形状等特性，若前工序工件出现不良，将无法触动该限位开关，下道工序将不会对不良品继续加工。
在流水线上，每个工位都有其自身的节拍，工人需要在自己的工位上在该节拍内完成工作。当因为出现品质不合格或作业延误而无法完成本道工序的工作时，员工往往要离开本工位的区域，以完成本道工序。但是他一人的离开将形成一系列的连锁反应，在短时间内影响整条生产线的正常工作，造成整条生产线的工作延误和品质不良。
企业可以设置一些简单的装置解决上述问题，例如，将该工位需要使用的工具悬挂在操作工位正上方，同时将连接线的长度设定为工人在操作范围内可以达到的地方，当出现工人离开工位的情况时，工具连接线的长度将限制工人的活动范围，从而强制工人在节拍内完成工作。若本道工序的产品未被完成，则该产品不可以传到下序的，因此还要在作业区域的边缘设定生产线停止按钮，一旦在设定的节拍内无法完成工作，工人需立刻按钮将生产线停止，这样，管理者就会快速发现异常，从而制定措施，防止类似事件再发生。
在成品包装线上往往要将说明书，合格证，易损件、附件等物品装入包装箱中，而工人会经常出现漏装的失误，从而影响公司的形象和顾客的满意度。为了防止操作人员出现漏装的现象，可以将各部件分类放入到不同的收容箱内，在收容箱前设置一个电子装置，操作工依次取出不同的物品时，每次都需经过改电子装置发货箱的限位挡块才可以移开，从而防止漏装的失误再次出现。
(二) 全员参与质量管理
正略钧策经过多年的精益生产实践发现，质量的提升重在培养每位员工的质量意识，每一道工序都须注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题。全员参与质量管理主要分为两部分，第一是全员把关，第二是将业务水平出色的员工组成独立的QC小组，负责攻克产品质量问题中的重点和难点。
丰田公司认为全面质量管理要求每一个人都对产品质量负有责任，及时发现质量问题，并把问题解决于发源地。也就是说，生产线上的每名员工均有责任及时发现质量问题并寻找其根源，不让任何因质量缺陷的加工件进入下一工序。从对原材料的严格把关直到产品装箱，整个过程都要求全员把关。在实际推行精益生产时若某个工位的工人有自身无法解决的问题，可以拉绳或者按灯，此时音乐声响起，立刻就会有小组长或者工段长上来帮助解决，拉绳和按灯则是典型地丰田生产方式。
通过全员把关的形式，不仅可以提升员工的质量意识、和对公司的责任心，同时也会减少检验人员的数量，在一定程度上将降低公司的人力成本。全员把关的实施需要员工经过系统的培训，培训内容包括思想观念、管理方法和操作技术三方面。通过培训让员工形成质量至上的观念，并对各工位易出现的问题和将会对其他工位的影响有一个系统的认识。
质量管理小组（QC）的概念是由日本质量管理专家石川馨提出来，它是精益生产推行全面质量管理的一个重要组成部分，也是现场改善的最为活跃的因素。成立该小组的主要目的是可以将企业中专业技能强的工人集中起来一起攻克对于企业影响较大的质量问题。质量小组除了有助于解决质量难题外，也可以将各工位的优秀员工更加直接和紧密地联系起来，形成一股核心力量，他们将肩负起企业产品质量整体提升的重担。
国内很多企业都曾经尝试过推行质量管理小组，但是没有成功的案例，这其中因素很多，第一是领导的重视程度不够；第二是没有一套科学的方法论和运行机制作为支撑；第三没有一个外部专家带领开展该活动。质量管理小组可以说对企业有百利而无一害，企业可以从该小组的研究成果中获得巨大利益，而该小组的运行首先需要得到高层领导的支持，这种支持包括精神和物质两个层面。其次，企业需要建立一套机制，包括小组的人员构成、活动的举行时间、讨论方式和每次讨论的话题（话题需要通过系统的整理和汇总，找出影响企业最大的质量问题）、奖励机制等。最后企业需要寻找一位专业经验丰富的外部专家引领小组活动的展开。
按照上述的方式某机械制造类的股份公司从06年开始始终坚持开展QC活动，从产品定置、标识摆放、检测工具、油管清洁度、吊装保护、气割件、焊接实物质量看板等项目一路改善下来。到08年该公司产品的检验合格率在原有基础上提升了20%。
通过这一步整改的实施，可以明显感受到企业的产品质量在显著提高，根据笔者在项目中的统计，在实施了这一步骤后，产品一次检验合格率可以提升30%-60%，当然这有赖于企业高层的决心和基层员工的配合。在经济危机中，产品质量是一把击败竞争对手的利剑，质量的提升不但会使企业度过危机，更会带来一个更为长远的发展。
第三把火 “修炼管理内功”——打造高效的现场管理
高水平的现场管理能力是企业“创造现金流”和“快速提升质量”的依靠。5S、目视化管理、导师制等方法的实施将使企业的现场管理脱胎换骨。
笔者在统计所做过的生产改善项目中主要改善的问题点时发现，其中有超过50%以上的企业都有改善现场管理的需求，在改善前很多企业的生产现场管理都可以用一塌糊涂来形容。生产现场管理者管理意识薄弱、一线管理者没有管理重点、不知道如何管理，并且也没有明确管理者的责任；现场杂乱、缺少必备的管理看板等；人员薪酬和组织结构也存在问题。生产现场的管理瓶颈已经成为制约企业发展的瓶颈因素，生产现场管理的薄弱势必将会直接影响产品质量差、制造成本高、生产效率低等问题的解决，因此可以说生产现场管理能力的提升与否是企业能否顺利跨出冬天的关键一步。
(一) 生产现场基础管理
5S指的是整理、整顿、清扫、清洁与素养，在这5个S中最难实现的是最后一个素养，前四个都很容易做到，尤其是在生产现场，而素养则需要企业持之以恒的坚持实施5S，并对员工不断的培训，逐渐将这些行为准则植入到员工的心里，使其从内到外的遵守5S。现在关于5S的培训资料和培训课程很容易找到，并且很多企业也都曾经或者正在实施5S，可真正将5S做到位的企业却是少之又少的，究其原因主要是因为企业将5S作为企业开展的一个项目，而不是将其作为企业需要长期执行的制度。5S的实施一般需分四个阶段进行，高层领导统领、5S实施策划、教育培训、5S实施与提高四个阶段，企业高层对5S的信念和实施的决心是5S实施成功的前提和基础，管理者的意识在推行5S活动中占主导地位。5S的实施是一个长期的过程，因此必须将5S制度化，通过制度的形式将其作为公司的日常行为规范加以约束。
目视管理是通过将企业及现场的现状、操作要领、目标等以简洁、有效的方法实现目视化,从而使员工在有问题时最短的时间内做出了解、判断和响应，在有效果时也可以立即展现。企业应将生产信息明确的体现在生产现场管理板、质量现场管理板、成本现场管理板中，控制管理生产数量，体现生产品质。高露洁的工厂在目视化管理方面的做法很值得企业借鉴，在车间入口的走道旁是各生产线生产绩效的展示橱窗，采用透明玻璃管与不同颜色的填料表示绩效水平。在生产线的适当位置悬挂电子显示屏，随时反映生产效率与异常状况，而在管理者的办公间也有显示终端，方便对生产现场实时监控。车间柱子上外贴着公司产品的电视或平面广告，这些广告会定期更换，不仅随时提醒员工要关注客户需求的变化，也起到了对外宣传产品的作用。
所谓工作的标准化，就是将已经确定的工作规则化，任何人从事该工作都需要按照既有的标准。该标准显示了迄今为止所能想到的关于物品的状态及工作做法中最完善、最优秀的一面，这个标准也是可以通过技术进步、技能的提高、改善而不断提高的。工作的标准化主要有以下内容：设备管理标准化（设备使用标准书、检查标准书等）、操作的标准化（工序操作表、标准操作书、标准时间等）、质量管理的标准化（管理工程图、检查规格等）。
企业在实施工作标准化活动时，应首先设定工作标准。标准的设定须以稳定、高效的进行生产为前提条件。标准的实施对象不仅仅是操作，也包括为了进行这项操作而必备的条件（质量核查、设备条件、库存等）以及工作方法。其次是标准的遵守，即使制定了标准如果不遵守也没有任何的实际效果，与没有制定如出一辙。在实施工作标准化时需要监督者有计划地观察员工操作情况，并对其进行反复的指导与训练。若遇到难以操作、或不能遵守的方面，监督者应积极地听取操作者的意见，如果他们对设备及零件感觉有什么不妥或异常，监督者有义务让其立即向有关部门报告。
标准化后的工作能使生产线始终保持安全、等速、不混乱的效果，如果能彻底的依照标准工作，只有在不能按照标准化工作的时候才会发生异常的情况，这将使生产问题很容易暴露出来，利于企业消除隐患，同时也可以降低管理成本。
(二) 生产现场人员管理
生产现场的基层管理者对于一个企业的发展是极为重要的，可以说生产线线长是一条生产线的灵魂，他管理能力的好坏在很大程度上决定了这条生产线的生产效率和生产质量。然而很多企业对基层管理者的管理要求是很粗糙的，现场管理者并没有明确知道哪些事是自己应该重点关注的。正略钧策凭借多年现场咨询经验，我们总结出了现场管理者最应关注的几项内容：生产（Q、C、D、S）的完成、部下的培养、组建团队（M）、设备管理等，在每个内容的实施过程中又可以衍生出很多相关的要求，例如在部下的培养方面，现场管理者需要做指导、援助QC小组的各项活动，以提高QC小组活动质与量的水平；在线体内部调整组长提出的对组员的评价，让组员的工作在工段内受到公正的评价等工作。
一线生产人员流失率过高是多年来一直困扰企业的问题，但是在当前的经济环境下，由于业务量萎缩、资金链濒临断裂等原因，企业更多关注的是如何既能省钱又能正常生产。若从长远发展考虑，企业应建立一个适应新的生产体系的组织架构、完善一线工人的培训体系、设计合理的员工晋升通道，并将部分由于生产效率得到提升后节省下来的人员开支用于提高员工的薪酬待遇，从而提升员工的满意度和稳定度，从而减少优秀一线生产人员的流失。
在新的组织架构中应加入多能工等职位，多能工以自由人的身份出现，更多的时候负责辅助线长处理生产线的质量问题、物流问题等突发性事件。企业应完善培训后上岗的机制，实施新员工培训和多能工培训，保证新员工上岗后即能生产合格产品。而晋升通道除了原有的管理晋升通道外应加入技术晋升通道，一线工人除了往生产管理方向发展外，同样可以通过技术的不断熟练逐渐走向高级技师方向。
导师制是一种应用非常广泛的知识管理工具，类似于从前“帮传带”的师傅和徒弟的关系。它是指为每一位新员工有针对性地指定一位导师，这位导师通过正式与非正式的途径将自己的知识传授给新员工，使新员工能够在新的工作岗位上更好地适应和发展。导师一般由企业里富有经验的资深员工担任，他有培养和指导别人的责任和义务。对新员工来说，借助导师的经验也可以早点进入工作状态，同时导师还可以在职业生涯规划上充当良师益友。中国企业从很早开始就有师傅带徒弟的做法，但是真正将这种做法发扬光大的却是欧美企业。可口可乐与宝洁的工厂都非常重视现场导师的形式，新进的员工将由一个师傅级的员工带领，直到他熟练掌握本岗位的全部操作要领。现场导师制的实施是为了快速培养熟练员工，在此基础上进行岗位轮换，则可以造就多技能员工。“一专多能”的员工可以提高生产效率，增加生产管理的灵活性，这是每一个现场管理者所追求的一线员工管理目标。
总结
对于广大制造企业来说这个冬天的确不好过，突变的外部环境，打得众多企业措手不及。在过去的三十年，我们从来没有遭遇过如此大面积的寒流，多年的高速成长，使得很多企业疏忽了许多管理本质的东西。冬天是一种唤醒，雪莱有一句著名的诗句 “冬天来了，春天还会远吗？”，谁能够迎来春天？谁能够享受阳光？一定是那些渡过了严冬的身强体健者，愿我们企业能够拥有过冬的本领，成为真正的强者！
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