我想讲一点企业管理信息化方面的非技术问题，换个思路考虑问题，我们考虑企业信息化，我们企业信息化也好、企业管理也好，包括各位先生提出来的业务问题也好，这种解决的方法和思路是什么。抛开信息化谈信息化，我们抛开软件不谈，我们谈思路、谈大的方向，我们谈整个信息化的策略问题。

我们站在另外一个眼光去考虑整个信息化的发展问题。随着整个中国企业的发展，我们讲20年从改革开放从不断的从单一企业变成跨国企业，单一企业变成集团公司，多元化经营等等一系列的，我们企业整个的发展历程，很多企业本身站在企业发展的角度去考虑的话，很多企业发生了很大的质的变化，从几千万的小企业，到几十亿、几百亿、上千亿的企业，我们全球五百强的企业的CIO也有参加今天会议的，我们怎么实行标准化软件的个性化的实施是很关键的。一套软件在不同的企业做实施，做一个软件的部署，怎么样去做，同样我们是一家卖冰棍的企业和一家卖电脑的企业，一个高科技一个是纯民用的企业，一个几百亿的企业和一个几十亿的企业，用的都是同一套软件怎么样部署这个思路，怎么样分析整个软件在企业中的应用思路这是很核心的，我们见到一个企业去，我们可以看到，我们第一个纬度是一个经营模式，我们考虑企业的经营模式是什么样的，我们在座的我们看到有集团公司，有中石化，有大的集团公司，我们集团公司有不同的经营单位和经营个体，它的实施思路和一家全球供应链的企业，我们有全球供应链的企业，从生产、制造、销售都有，和供应链企业的实施，和单纯的分销型企业的实施我们有华普超市，我们是一个分销零售型的企业，以及和物流型的等等一系列的，或者是制造企业，我就是接国外订单来做制造加工。这些企业的经营模式不一样的话，使用软件本身是一样的，或者是一个型号、一个品牌，或者不同的解决方案的话，怎么实施。集团公司的思路和制造公司肯定不一样的，我们分销物流零售型企业和制造型企业也是不一样的，我们怎么样部署我们的软件系统，所以我们从第一个经营纬度分析这个企业，我们到底是什么样的经营模式。

我们做了很多集团公司的项目，有很多大的集团公司，有很多多元化经营或者是相关的多元化经营，或者是纯粹的非相关的多元化的经营，它的软件部署是什么样子的，我们要仔细地考虑。和生产单一的企业是不一样的，所以我们一定要在做软件部署的话，第一个要考虑企业的经营模式，第二个是行业模式。这个在座的都是专家都知道离散型跟流程型的是不一样的，混合型和服务型的也是不一样的，你本身是一种什么样的经营模式，今天给一家汽车厂实施这样一套系统，明天去一家化工厂去实施，同样有一套产品，因为你这个行业属性不一样的话，要有不同的解决方案，要有软件的部署，这是第二个纬度，这两个纬度是可以控制的。不同的行业可能有不同的经营模式和行业模式在里面，这都是好部署的，都是硬性的或者是客观性的条件在里面约束这个软件能够很好地适应企业。

最难控制的是第三个纬度管理模式，这是很核心的。什么叫管理模式呢?实际上你是分权集权的业务模式在里面，它是一种特别是在很多国内的民营企业里，这种形式，这种管理模式分歧很巨大，有些老板是很集权的，我所有的东西都看得到，要细到每一张报表都能够进去能够看到、挖掘到。一张一万块钱以下发票的签字全部都是我来签，是一个很集权的企业的领导的话，可能需要你的软件的部署是一种思路，可能是一种集中式的软件部署。同样对于分权的企业又是不一样，我给下属很大的权利，采购权、销售权、财务权全部分配下去，我只要看一个结果，一个结果对我负责就OK了。你是集权还是分权对软件部署还是很有区别的。如果我们有很多的软件的这样一个体系，我们是一种全集中式的，还是分散集中式的，还是分散式的，这种软件部署都是不太一样的。我们是一个集团买一套软件，建一个数据中心，所有的数据都传上来，做一个软件的部署还是说我们把各个分公司全要设数据中心，最后我们做一个报表的汇总就OK了，这跟权利体系是有很大关系的。实际上在很多我们在做软件的话，我们在做ERP部署的话，实际上解决三件事情，我做了20年这个行业，一直在中国做第一套ERP的实施的时候，就在参与这个项目，但是总结20年经历的话，ERP就解决三件事情：

第一，就是权力的重组与再分配，什么人用什么样的系统，什么人有什么样的审批权，怎么样进入一个系统中去，怎么样部署，这都是权力的部署和分配。

第二，极大的减少灰色收入，这是很核心的，以前你没办法通过你自己的眼光穿透这样一些合同、这样一些文件找到问题的话，计算机能够帮你找到问题。

第三，从职能型的企业向流程型的企业过渡，这是很核心的三件事情。所以我们讲的很多管理模式，就是分权和集权的话，包括很多中国的理论界的人士，包括行业上的人士都不愿意谈这个问题，这是很核心的问题，怎么样部署这样的权利体系，有一本书被列为几百年的禁书马希尔贝莉(音)写的一本书就是《君主论》，很好地分析君主的心理。你做ERP拍板的就是第一把手，你怎么说服他购买使用你的软件，或使用你的软件，就是怎么样要帮助它建设他的权力体系，这是一个很重要的问题，你不要回避这个问题，我们讲我们要做软件部署，做整个的软件的规划还是软件整个的实施就不能抛开这三个方面的问题，经营模式我们要了解清楚、行业模式我们要了解清楚、管理模式我们要了解清楚，在国外的一些企业，像甲骨文公司的软件公司，80%的产品是咨询工作实施的，因为咨询公司本身有这样的一些能力去穿透企业很多管理本身的问题去实施这样一个软件，一个好的软件被一个好的具有管理思想的人去实施，和一个好的软件被一些没有管理思想人的实施效果是完全不一样的。所以你要有很好的大的思维考虑这样一些软件和管理结合这样一些问题，才能很好地做整个的软件部署的事情。

从信息主管到CIO，从CIO到CEO，那么比如现在的你就是CIO，作为CIO信息主管坐在这里，大家谈信息化、谈软件、谈CS架构，谈.net,谈JAVA什么的，都是基于技术层面考虑的问题，那是手下技术负责人考虑的问题，你作为CIO考虑的应该是更多的问题，很多人提出来怎么去做供应链的策略，从IT已经变成了到业务科学的角度考虑问题，这是你要考虑的问题。所以我们要部署整个软件系统的时候，要考虑整个不同的方面在里面，比如经营模式，可能有集团化企业的一个解决方案，以及利用这个行业模式的话，你有流散型、混合型、服务型不同的解决方案，基于这种管理模式，分权集权，再把这些经营模式、行业模式、管理模式，再把它排列组合起来，这是一个很恐怖的形式。但是这样一种恐怖型的排列组合解决了一个核心的问题，叫做标准化软件的个性化实施，这是所有企业所面临的一个问题，不可能找到一个软件适合所有的企业，但一定可以找到懂你这个企业的实施顾问和实施人员，这是很核心的问题。你要考虑怎么把标准化软件去实施。我们考虑我们软件的部署问题之后的话，大家跟着我的思路，进入到一家企业，我们今天有中石化大的企业，也有几个亿或者比几个亿更小的小企业，抛开企业大小不说，一般性进入一家企业考虑问题的时候要从不同的角度考虑问题，不管大企业还是小企业。我们进到一个企业怎么做整个企业的软件规划和部署，不管大企业还是小企业，最高层面考虑的问题叫战略层，考虑战略我们企业怎么发展。这是你必须考虑的问题，你作为CIO必须考虑的问题，因为你的软件部署跟你的企业的发展是相关的。我们的老板想在两年之内进入某一个行业，你就要考虑这个行业的IT部署和IT规划，比如说我们现在做五个亿、做十个亿，你现在的业务模式是这样的业务模式，做到十个亿的时候我的业务规模就已经变了，我的游戏规则已经变了，刚刚我们提到，我们生产厂商跟供应商之间有各种各样的博弈过程，关键是这个博弈过程是游戏规则制定的过程，可能做大了就变了，以前我可以用你的系统没问题我很小，但是我做大了，你要按照我们的游戏规则来玩，你的业务模式变了，你企业发展的战略和你信息化的策略要有相匹配的地方，所以你作为一个CIO要有大的思维、要有大的信息化的思路必须要考虑企业的发展战略，最高层，企业战略、企业发展方向。我在跟很多企业的CEO去谈的时候，中国企业很有意思，中国企业的老板永远知道自己该做什么样的事情，我应该进入某一个行业，房地产火投房地产，汽车火了投汽车，永远知道该做什么事情。中国有很多企业家不知道自己该做什么事情，这是很核心的，你一定要有战略化的眼光分析。

第二个层面是你的管理层，也是很核心的，我有了这样的战略部署，我知道怎么做的时候，你要有资源。经济学整个研究的核心和实质就是在资源的分配，你有了很好的战略这样的帽子以后，我有没有人有没有财有没有物支撑你这个战略，这是非常核心的问题，你也了很好的战略，我知道五年我做十个亿了，有没有相关的人支撑我做十个亿这样的部署。同时财也是这样的，你有资金去做，资金不是简单地说我有没有钱，我能不能融到资做这样的业务部署，这是财务的资源的话，不仅仅是融到钱这么简单的事情，而是资本融资的事情。对比汽车产业，十年前国外的汽车厂，他们三天的产量是十万辆，而对比现在中国的汽车产业，当前的目标是十万辆，实际上十年以前国外的一家汽车厂三天的产量等于我们现在一个企业家明年的一个梦想，是这样的一个匹配关系。我们的汽车产业和国外的汽车产业我们有更优惠的税收政策、我们有更加低廉的价格，有低廉的劳动力，有更好的产业保护政策的前提下，国外汽车的价格是我们价格的1/3，国外的比我们还便宜，为什么这样?因为我们没有很好地运作资本的能力在里面，要考虑问题就是要考虑资源的问题，管理层的一些问题，物流也是这样，第二个层次就是你有没有人有没有财对你的战略进行支撑。

第三个层面是ERP主要考虑的层面作业层面，我们怎么样采购，我们的采购策略怎么样制定，我们怎么销售、怎么做研发，怎么做生产，怎么做计划，等等一系列的问题，跟你的企业运作息息相关的层面叫作业层。你的采购、生产、研发、计划这样一些方面，是作业层，是跟你这样一个企业运作相关的层面。我们通盘考虑的三个层面以后，我们自然而然把我们的切三刀的业务部门的部署就很清楚了，不管你企业规模大小、我们管理的内涵就是这三个层面。然后我们软件的部署怎么样跟管理的部署相结合?比如作业层面的话，我们可能有采购系统、生产系统、我们有销售系统、研发系统和它匹配起来，在管理层面的话可能有人力资源系统、集团财务系统，是跟管理层面的系统部署相结合的，战略层面有各种各样的BI系统、有数据挖掘系统、DSS决策分析系统、KM 系统、知识系统等等一系列的话，你的软件部署跟你的管理部署相匹配的，我们第四个层面是叫IT支撑层面，所以你在没有了解清楚自己企业管理本身的情况之下做信息化的话是要失败的，所以一定要非常非常清晰地了解你们企业是一个什么样的实际情况，在战略管理在什么层面做软件的实施，这是一个核心的思路和层面，所以你的软件部署也是一样的。

ERP发展的思路是什么?ERP发展方向是什么样的?这个问题提得非常好，很多权威机构提出了很多ERP2什么SCM等等一系列的概念或者是道理在里面，说我们ERP的发展方向也在不停的提升，从订货到开放MRP到BMRP到MRP2到ERP到SM到ERP2这样的思路上来的，这是一种在理论上的ERP的发展思路，我给大家一个新的概念，ERP的发展方向是什么?是没有ERP。我为什么这么去说呢?因为现在实际上基于企业，企业虽然计划部署的话，完全被商业规则和企业发展的规则打破了，现在很难说我们买一套进销存软件叫做ERP还是买一个进销存加计划叫ERP，还是买进销存加人力资源叫ERP，还是买进销存人力资源加上数据决策叫ERP，现在完全是一个Open的系统在里面，你需要什么我们就购买什么，做接口、做集成，可能是一个很好的软件，包括ERP2、SAP、Oracel，这是一个平台，经过几年的发展，它的软件也在不停地扩充。现在很难定义基于一个企业资源或者基于一个企业有限资源做一个ERP系统，是一个平台了，不停的升级不停的升级，不停的打包不停的有社会需求进来，ERP的发展是没有ERP。就像我们以前做一个大的房间做插片，小型机是一个很大的机柜，很多人现在做数据中心，就是机器的集群，各种各样的板子，需要增加板子，插一个板子，是一个集群的概念在里面了。所以ERP的发展趋势也是跟你的企业管理本身和你整个行业的趋势相关的，所以你要有一种系统化的眼光建立你整个企业的信息化的思路，把你的战略、组织、流程、应用、信息、技术整合在一起。具体的过程就不讲了。

作为一个软件公司是一个什么样的组合形式呢?相当于咨询公司相当于一种医生，他在开药，具体这个药要怎么服，一天服几粒，一次服几片，有没有负作用，有没有很好的处方在里面。软件产品是一种药，可以很好地解决实际问题，所以真正做好企业信息化的发展的话，必须得有这种医师、要有药两个配合，为了企业的健康做很好的服务，是一种很好的产业联盟。我们刚才讲协作协作，这是一个很好的战略协作体。

最后我们看一则故事，结束企业管理信息化策略的探索。在非洲的草原上生长着两种动物，一种是狮子一种是羚羊，每天早晨狮子妈妈就跟小狮子讲，你每天都得跑啊跑啊跑啊，只要你跑得过对面的羚羊才能有饭吃，你才能回来。每天早上，羚羊的妈妈也跟小羚羊讲，你每天跑啊跑啊跑啊，你只有跑得过最快的狮子才能活下来，最后的话，优胜劣汰的话，森林里就剩下一批能够跑得比最慢的羚羊还跑得快的狮子，和一些跑得比最快的狮子还跑得快的羚羊，只有这两个物种生存了下来，狮子是一个行业的领先者，我们是行业的领先者，我们能够像狮子一样领跑整个的行业，羚羊是市场的追随者，你作为一个市场的追随者不管你是市场的领先者还是市场的追随者，每天要做的工作就是跑啊跑啊跑啊，只要跑得比别人快，企业变化的速度超过社会时代变化的速度的时候，你的企业才能发展，所以你要不停的跑，每天不停的跑在运动靠的是工具、依靠的是ERP，依靠的是手段，必须靠手段才能跑。十年以前我们可以没有ERP到了，今天我们很难以想象一个企业在没有ERP的系统怎么营运下去，可能在十年以后，我们ERP已经成为我们一个赚钱或者盈利的工具了，我们去想象整个信息化的发展过程和发展思路，和很好的寓言故事进行配套和匹配。所以正确的软件策略是三分软件、七分实施和二十分的管理。